Por que você gosta de um certo time de futebol? Influência do seu pai?, dos amigos dele? de um vizinho seu ? Ninguem sabe, ao certo. As razões são viscerais, sobem do fundo da alma, de uma forma mais rápida do que a nossa capacidade de racionalizar o seu porquê. Desconfio que gosto do Vasco por causa de uma foto que ví, quando menino ainda,na casa de vizinhos portugueses, em Cruzeiro-SP, onde nascí. O quadro comemorava o campeonato carioca de 1956, numa época em que o Flamengo havia sido tricampeão(53-54-55). Entretanto, paixão não se explica. Paixão se consome, como uma raspa generosa de doce de leite. O Vasco, na realidade, arrebata pela sua história e apaixona pela sua trilha. Aqueles que não as conhecem, não sabem da grandeza do seu gesto e da eternidade de seus efeitos. O Vasco foi o primeiro clube carioca que aceitou nos seus quadros os negros e os pobres. Isso numa época, onde o esporte era instrumento de segregação, praticado seletivamente por poucos abastados e fazendo jus a sua nobre origem britânica, quando aqui desembarcou no início do século. O clube recém formado para participar do Campeonato Carioca, fora preterido pelos grandes da época(Fla e Flu, farinhas do mesmo saco aristocrático e Botafogo, eterno coadjuvante) sob a falsa alegação de não ter um estádio para receber os seus jogos.Na realidade, o que incomodava a aristocracia da ocasião eram os negros e pobres que vestiam aquela estranha camisa, com uma faixa diagonal saliente e uma cruz de malta encarnada. Em menos de dois anos, em nome do desafio que lhes fora imposto, a torcida e seus simpatizantes, ergueram , por conta própria, o maior estádio de futebol do país, na época: São Januário.E o Vasco voltou da liga discriminada, para o circuito de destaque da capital do pais. Dos grandes clubes do Rio, o Vasco é o único da zona norte, doce e sofrida região da cidade, onde se encontra gente humilde, com cadeiras nas calçadas e na fachada escrita em cima , que é um lar.O Vasco tem até algumas vantagens sintáticas sobre os seus rivais: É o único time, com um nome dissílabo, o que permite que seja gritado em coro, com o seu nome original: VASS..CO, VASS..CO. Os outros, tiveram que usar subterfúgios de redução para caberem no grito que vem do coração(NENN-SE, MENN-GO, FOO-GO).Até no grito lançado da alma, somos mais originais. O Vasco tem uma torcida apaixonada e pelos artistas que o amam, verifica-se a pluralidade de sua paixão. O Vasco de Paulinho da Viola, que um dia cantou sobre um rio que passou em nossas vidas, e que meu coração se deixou levar. Coração de vascaíno,sobreposto por uma cruz de malta, que lhe protege contra os euricos, urubus e pó-de-arroz do dia a dia. O Vasco de Roberto e Erasmo Carlos, com detalhes tão pequenos de nós dois, que somente o cruzmaltino decifra a noite, envolvido no silêncio do seu quarto. O Vasco de Martinho da Vila, que, maliciosamente, propõe se esconder debaixo dessa sua saia para fugir do mundo até ser exorcisado pela água-benta desse olhar infindo. Um vascaíno só se esconde nas franjas da malícia. O Vasco de Luiz Melodia, que cantou que se alguém que matar-me de amor, que me mate no Estácio, morro da zona norte, que do alto do seu "micro-ondas", testemunha a grandeza preto e branca, mistureba de seu povo. O Vasco de Aldir Blanc, que observou que quando caía a tarde, feito viaduto e um bêbado trajando luto, me lembrava Carlitos. Um Carlitos, tão chapliniano, quanto um drible de Romário. O Vasco de João Ubaldo Ribeiro,Rubem Fonseca e Carlos Drummond de Andrade, que sempre tiraram de letra os momentos de rima pobre, por que passamos pela vida.
O time com a maior vocação para os grandes artilheiros do Brasil, formando os Ademir, Dinamites, Romários e Edmundos, é um grito de alerta, como Gonzaguinha viu. Por uma porta entreaberta, percebe-se que somente dois vascaínos fizeram mais de 1000 gols na história do futebol brasileiro: Pelé, declaradamente vascaíno e Romário, geneticamente vascaíno. A camisa do Vasco, foi a única de um clube de futebol(fora Santos e seleções ), que o Rei usou antes de se aposentar. Em 19/06/57, ainda menino, fez 3 gols no jogo Belenenses(Portugal) e combinado Vasco e Santos. Esse é o Vasco que amamos. O Vasco anárquico de Chacrinha, brilhante de João Ubaldo Ribeiro e elegante de Danuza Leão. Você pode até não ter simpatia por ele. A história nos ensinou a respeitar as diferenças. Os cruzeirenses não gostam dele pois em 1974 perderam o campeonato mais ganho da sua história. Bobagem: No futebol, o fraco vence o forte, mesmo que o Armando (M)marque(s) um impedimento duvidoso de Zé Carlos. Os atleticanos se simpatizam com ele, pois, além das cores comuns, temos os mesmos inimigos. Independentemente de paixão ou ódio, de preferir o azul ao preto e branco, não se esqueça de que uma parte fundamental da liberdade e da democracia , que tem no futebol um dos seus instrumentos mais amplos, nasceu nas imediações de São Januário...
sexta-feira, 13 de novembro de 2009
Sucesso ou fracasso do CMM/CMMI/MPS.BR
O Sucesso ou fracasso do CMM
Carlos Barbieri
Publicado no CW em 2004, como referência somente ao CMM. Hoje os conceitos valem para CMMI e MPS.BR
O sucesso da implantação de processos de melhorias de software, via CMM ou através de qualquer outro caminho depende de muitos fatores , que variam do técnico ao cultural. As empresas que já alcançaram algum nível de maturidade (vinte e poucas no Brasil em nível 2 e menos de 4 em nível 3, até final de 2003) provavelmente têm receitas diferentes nos seus mecanismos próprios de implantação. O primeiro fator a se considerar é que um processo dessa natureza não é suave, o seu caminho é difícil e o seu retorno, nem sempre certo. Sem um esforço perfeitamente orquestrado entre equipes e dirigentes as chances de sucesso diminuem. A presença marcante de uma gerência envolvida com os ônus do processo é um dos fatores determinantes e que caracterizam as bem sucedidas em CMM.Caberá a eles, gerentes de níveis variados, o delicado senso de flexibilizar no momento certo e intransigir no tempo oportuno, buscando o equilíbrio capaz de fazer com que o processo siga adiante sem rupturas. Outro fator passa pelos aspectos culturais da equipe. Lembre-se que o processo de CMM não diz como fazer, e muito certamente as empresas envolvidas num processo como esse terão que rever as suas práticas de forma profunda. O “peopleware”, representado pelo conjunto de pessoas (gerentes, analistas, programadores, etc) com o perfil de trabalho modificado pelas novas práticas, responderá de maneira diferente. Variará de manifestações de euforia pela modernização de processos e de ferramentas, até o ceticismo explícito ou camuflado daqueles que já fazem bem sob as condições presentes, sem admitir concessões às mudanças. A escolha cuidadosa de pessoas com maior possibilidade de comprometimento com o processo, para ocupar pontos chaves(equipe SEPG, que coordena os trabalhos internamente, por exemplo) é ponto fundamental. Não é a toa que a primeira empresa a alcançar o nível 5 de CMM foi a Motorola, da Índia. A Índia é hoje reconhecidamente o pais onde melhor se aplica os conceitos CMM fora dos EUA. Na década de 70, por quatro anos, tive oportunidade de trabalhar com indianos, durante meu tempo de pós-graduação e mestrado no INPE em São José dos Campos. Desenvolvi diversos trabalhos, projetos e treinamento em conjunto com muitos deles. É um povo diferenciado. Além de uma consistente formação analítica, dedicação e concentração, são de uma retidão profissional e ética acima da média. Não é a toa que dominam o mercado off-shore de desenvolvimento de sistemas. Nós brasileiros temos a nosso favor a capacidade de improvisação, o tino correto para as decisões difíceis e o “timig” mais preciso, sobre o “quando” das coisas. Somos muito intuitivos, mas não gostamos de muita disciplina, de cronogramas, modelos, templates, etc. É um desafio especial ajustar o nosso perfil aos preceitos do CMM. Daí a necessidade de se equilibrar bem o rigor dos métodos com a nossa capacidade de realizar coisas, com o nosso famoso “brasilian little style”.Aos implementadores (consultores externos e equipe da empresa responsável pelo projeto CMM ) caberá a busca do ponto de equilíbrio entre a aplicação do academicismo solicitado e a permissão da informalidade não desagregadora. A simples aplicação de receitas pré-cozidas experimentadas em outras empresas não garante sucesso algum. Deverão receber o tempero de cada empresa. Há que se considerar os seus objetivos(selo CMM, melhoria de processos ou ambos), o entendimento dos seus aspectos culturais e a sua história de fracassos e sucessos recentes. Ciclos de treinamento e palestras de conscientização sobre as melhorias que se busca deverão ser planejados e aplicados com freqüência e intensidade. Em algum ponto desses diversos caminhos, cada empresa encontrará a sua receita de sucesso ou de fracasso do CMM.
Carlos Barbieri
Publicado no CW em 2004, como referência somente ao CMM. Hoje os conceitos valem para CMMI e MPS.BR
O sucesso da implantação de processos de melhorias de software, via CMM ou através de qualquer outro caminho depende de muitos fatores , que variam do técnico ao cultural. As empresas que já alcançaram algum nível de maturidade (vinte e poucas no Brasil em nível 2 e menos de 4 em nível 3, até final de 2003) provavelmente têm receitas diferentes nos seus mecanismos próprios de implantação. O primeiro fator a se considerar é que um processo dessa natureza não é suave, o seu caminho é difícil e o seu retorno, nem sempre certo. Sem um esforço perfeitamente orquestrado entre equipes e dirigentes as chances de sucesso diminuem. A presença marcante de uma gerência envolvida com os ônus do processo é um dos fatores determinantes e que caracterizam as bem sucedidas em CMM.Caberá a eles, gerentes de níveis variados, o delicado senso de flexibilizar no momento certo e intransigir no tempo oportuno, buscando o equilíbrio capaz de fazer com que o processo siga adiante sem rupturas. Outro fator passa pelos aspectos culturais da equipe. Lembre-se que o processo de CMM não diz como fazer, e muito certamente as empresas envolvidas num processo como esse terão que rever as suas práticas de forma profunda. O “peopleware”, representado pelo conjunto de pessoas (gerentes, analistas, programadores, etc) com o perfil de trabalho modificado pelas novas práticas, responderá de maneira diferente. Variará de manifestações de euforia pela modernização de processos e de ferramentas, até o ceticismo explícito ou camuflado daqueles que já fazem bem sob as condições presentes, sem admitir concessões às mudanças. A escolha cuidadosa de pessoas com maior possibilidade de comprometimento com o processo, para ocupar pontos chaves(equipe SEPG, que coordena os trabalhos internamente, por exemplo) é ponto fundamental. Não é a toa que a primeira empresa a alcançar o nível 5 de CMM foi a Motorola, da Índia. A Índia é hoje reconhecidamente o pais onde melhor se aplica os conceitos CMM fora dos EUA. Na década de 70, por quatro anos, tive oportunidade de trabalhar com indianos, durante meu tempo de pós-graduação e mestrado no INPE em São José dos Campos. Desenvolvi diversos trabalhos, projetos e treinamento em conjunto com muitos deles. É um povo diferenciado. Além de uma consistente formação analítica, dedicação e concentração, são de uma retidão profissional e ética acima da média. Não é a toa que dominam o mercado off-shore de desenvolvimento de sistemas. Nós brasileiros temos a nosso favor a capacidade de improvisação, o tino correto para as decisões difíceis e o “timig” mais preciso, sobre o “quando” das coisas. Somos muito intuitivos, mas não gostamos de muita disciplina, de cronogramas, modelos, templates, etc. É um desafio especial ajustar o nosso perfil aos preceitos do CMM. Daí a necessidade de se equilibrar bem o rigor dos métodos com a nossa capacidade de realizar coisas, com o nosso famoso “brasilian little style”.Aos implementadores (consultores externos e equipe da empresa responsável pelo projeto CMM ) caberá a busca do ponto de equilíbrio entre a aplicação do academicismo solicitado e a permissão da informalidade não desagregadora. A simples aplicação de receitas pré-cozidas experimentadas em outras empresas não garante sucesso algum. Deverão receber o tempero de cada empresa. Há que se considerar os seus objetivos(selo CMM, melhoria de processos ou ambos), o entendimento dos seus aspectos culturais e a sua história de fracassos e sucessos recentes. Ciclos de treinamento e palestras de conscientização sobre as melhorias que se busca deverão ser planejados e aplicados com freqüência e intensidade. Em algum ponto desses diversos caminhos, cada empresa encontrará a sua receita de sucesso ou de fracasso do CMM.
sexta-feira, 30 de outubro de 2009
To pay a monkey
Segundo o professor Ronaldo Pimenta, no seu livro “A casa da mãe Joana” , a palavra “bisonho” foi originada no século 16, quando soldados espanhóis chegaram à Itália em grande penúria e em precaríssimas condições. Os espanhóis então apropriaram a palavra do italiano, que significa precisar (ho bisogno-eu preciso) e deram a ela o sentido de necessitado de ajuda e de comida, carente, sem condições, etc.. Por sucessivas lapidações semânticas, a palavra acabou, em português com o sentido que hoje possui.:inexperiente, inábil e principiante. A revista Business2.0, recentemente publicou uma reportagem que conta os 101 momentos mais bisonhos da indústria americana(informática incluída) e que mostra, sob a forma de escorregões, que os grandes também deslizam.Alguns deles merecem a sua atenção:
Uma grande marca de roupas esportivas, com uma fruta no nome e no logo, que já esteve pelo Brasil também, planejou um lançamento revolucionário de moda , atraindo investidores com muitos dólares e pouco cuidado. A empresa lançou , como novidade, os figurinos da nova linha, todos com uma numeração dois pontos abaixo do padrão convencional. Ou seja, tentaram inventar a roupa que não servia. Resultado: A companhia quebrou depois de um índice de devolução de 80%, causando, sem nenhum trocadilho, o que se chamaria no Brasil, de uma verdadeira saia justa....
Os executivos de uma grande rede mundial de lanchonete (hambúrguer), encontrada também por aqui, foram convidados a participar de um treinamento moderno de “empowerment”, daqueles que melhoram os bolsos dos seus inventores e nada acrescentam ao perfil dos que o praticam. No caso, até que acrescentou...Depois de breve estadia pela selva, foram internados com queimaduras de primeiro e segundo graus nos pés, após caminharem por fogueiras acesas, objetivando o desenvolvimento de “skills” para vencer obstáculos e circunscrever desafios. O manual de empowerment, não deixou claro se as opções por rare (mal passado) ou well done(bem passado), diferencial nos atendimentos da rede, tinham a ver com os graus de queimaduras acontecidos....
O artigo segue enumerando “micos” interessantes, que envolvem desde o criador do Netscape(Marc Andreessen), quando lançou a sua nova companhia, num IPO em março de 2001. Diferente da primeira empresa, na época do frisson IPO, quando as ações da Netscape dobraram de valor nas primeiras horas, no último, os papéis lançados a US$6, fecharam o dia a US$2,45. O nome da empresa LoudCloud, talvez diga algo. Significa nuvem barulhenta, espalhafatosa.. Não deixa de ter sentido..
A Enron, falecida maior empresa de B2B do planeta, mereceu 15 citações no artigo, todos com o sugestivo título de “Houston, we have a problem”. Num deles é citada a entrevista emocionante da esposa do CEO da Enron, quando às lágrimas, falava da situação financeira complexa, por que passavam, por somente terem ações da companhia em bancarrota. Isso antes de ter sido revelado as reais posses do casal : US8 milhões de dólares em ações de outras empresas e minguados US20 milhões em imóveis. No outro, a revista cita, num grande exercício de fair-play, o fato de que o CEO da finada tinha sido a capa do número de setembro de 2001, como símbolo da “revolução digital” daquele ano, pouco antes do início das descobertas de suas ficções fiscais, onde a bem da verdade, revolucionou os dígitos... A própria revista que publicara a reportagem dos “101 dumbest moments in business” , acabara de exercitar e reconhecer o que no Brasil , chamamos de “to pay a monkey”.
Uma grande marca de roupas esportivas, com uma fruta no nome e no logo, que já esteve pelo Brasil também, planejou um lançamento revolucionário de moda , atraindo investidores com muitos dólares e pouco cuidado. A empresa lançou , como novidade, os figurinos da nova linha, todos com uma numeração dois pontos abaixo do padrão convencional. Ou seja, tentaram inventar a roupa que não servia. Resultado: A companhia quebrou depois de um índice de devolução de 80%, causando, sem nenhum trocadilho, o que se chamaria no Brasil, de uma verdadeira saia justa....
Os executivos de uma grande rede mundial de lanchonete (hambúrguer), encontrada também por aqui, foram convidados a participar de um treinamento moderno de “empowerment”, daqueles que melhoram os bolsos dos seus inventores e nada acrescentam ao perfil dos que o praticam. No caso, até que acrescentou...Depois de breve estadia pela selva, foram internados com queimaduras de primeiro e segundo graus nos pés, após caminharem por fogueiras acesas, objetivando o desenvolvimento de “skills” para vencer obstáculos e circunscrever desafios. O manual de empowerment, não deixou claro se as opções por rare (mal passado) ou well done(bem passado), diferencial nos atendimentos da rede, tinham a ver com os graus de queimaduras acontecidos....
O artigo segue enumerando “micos” interessantes, que envolvem desde o criador do Netscape(Marc Andreessen), quando lançou a sua nova companhia, num IPO em março de 2001. Diferente da primeira empresa, na época do frisson IPO, quando as ações da Netscape dobraram de valor nas primeiras horas, no último, os papéis lançados a US$6, fecharam o dia a US$2,45. O nome da empresa LoudCloud, talvez diga algo. Significa nuvem barulhenta, espalhafatosa.. Não deixa de ter sentido..
A Enron, falecida maior empresa de B2B do planeta, mereceu 15 citações no artigo, todos com o sugestivo título de “Houston, we have a problem”. Num deles é citada a entrevista emocionante da esposa do CEO da Enron, quando às lágrimas, falava da situação financeira complexa, por que passavam, por somente terem ações da companhia em bancarrota. Isso antes de ter sido revelado as reais posses do casal : US8 milhões de dólares em ações de outras empresas e minguados US20 milhões em imóveis. No outro, a revista cita, num grande exercício de fair-play, o fato de que o CEO da finada tinha sido a capa do número de setembro de 2001, como símbolo da “revolução digital” daquele ano, pouco antes do início das descobertas de suas ficções fiscais, onde a bem da verdade, revolucionou os dígitos... A própria revista que publicara a reportagem dos “101 dumbest moments in business” , acabara de exercitar e reconhecer o que no Brasil , chamamos de “to pay a monkey”.
sábado, 24 de outubro de 2009
Livros de BI-Business Intelligence e Modelagem de Dados
A partir de hoje, dia 15/06/2011, fica suspensa essa promoção, em função do lançamento do novo livro BI2-Business Intelligence,Modelagem e Qualidade. Grato a todos os mais de 300 "doadores" que, sob o pretexto de comprar um livro, ajudaram a amenizar(por pouco, que seja) a dor e a angústia de pais e crianças com câncer em MG. Valeu... Abs CB
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Já falei aquí sobre os livros que escrevi. Na realidade, os livros se esgotaram, não necessariamente, por seus méritos, mas por incompetência das editoras que escolhi. Vez por outra,recebo e-mail de pessoas que desejam adquirir os livros, que infelizmente não são mais encontrados. Sendo assim resolvi digitalizá-los e disponibilizá-los para os interessados, que não deverão me pagar nada.
Entendi que seria uma boa oportunidade para nós(eu e os interessados) esboçarmos um pequeno gesto de solidariedade , estendendo a mão aos mais necessitados, que num pais como o nosso, continuam legados a um patamar de esquecimento e de menor importância. Assim, os interessados em receber os livros(BI-Modelagem e tecnologia) e (Modelagem de dados) deverão fazer o seguinte:
1)Fazer um depósito de R$30,00(trinta reais) na conta da Casa de Apoio à criança com Cancer, entidade seríssima,para a qual contribuimos mensalmente. A conta é :
Banco : Itau
Agência: 3826
Conta: 00200-2
CNPJ: 02471591/0001-00
Valor: R$30,00(trinta reais)
2)Fazer um depósito de R$20,00 a 25,00, dependendo do local, avisado por e-mail, na minha conta para o pagamento da postagem, via Sedex. Era R$16,00, mas alterei devido ao aumento do SEDEX. A referência que usei foi BH-SP. Para outros lugares, como Norte,NE,etc assumo a diferença. OBS: Válido somente para os interessados que moram fora de BH. Para os que aqui residem, entrego em mãos ou deixo o CD na portaria do meu prédio,cujo endereço informo no e-mail de resposta. A minha conta:
Banco : Itau
Agência: 3828
Conta: 00116-8
ref: Livro de BI
Valor: R$16,00(dezesseis reais)
3)Enviar, um e-mail para carlos.barbieri@gmail.com , com as imagens dos 2 (ou 1 ) comprovante(s), juntamente com o nome e endereço para envio.
Grande abraço e o agradecimento das meninas e meninos desafortunados da CACC.
Carlos Barbieri
twiteer:CarlosBarbieri
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Já falei aquí sobre os livros que escrevi. Na realidade, os livros se esgotaram, não necessariamente, por seus méritos, mas por incompetência das editoras que escolhi. Vez por outra,recebo e-mail de pessoas que desejam adquirir os livros, que infelizmente não são mais encontrados. Sendo assim resolvi digitalizá-los e disponibilizá-los para os interessados, que não deverão me pagar nada.
Entendi que seria uma boa oportunidade para nós(eu e os interessados) esboçarmos um pequeno gesto de solidariedade , estendendo a mão aos mais necessitados, que num pais como o nosso, continuam legados a um patamar de esquecimento e de menor importância. Assim, os interessados em receber os livros(BI-Modelagem e tecnologia) e (Modelagem de dados) deverão fazer o seguinte:
1)Fazer um depósito de R$30,00(trinta reais) na conta da Casa de Apoio à criança com Cancer, entidade seríssima,para a qual contribuimos mensalmente. A conta é :
Banco : Itau
Agência: 3826
Conta: 00200-2
CNPJ: 02471591/0001-00
Valor: R$30,00(trinta reais)
2)Fazer um depósito de R$20,00 a 25,00, dependendo do local, avisado por e-mail, na minha conta para o pagamento da postagem, via Sedex. Era R$16,00, mas alterei devido ao aumento do SEDEX. A referência que usei foi BH-SP. Para outros lugares, como Norte,NE,etc assumo a diferença. OBS: Válido somente para os interessados que moram fora de BH. Para os que aqui residem, entrego em mãos ou deixo o CD na portaria do meu prédio,cujo endereço informo no e-mail de resposta. A minha conta:
Banco : Itau
Agência: 3828
Conta: 00116-8
ref: Livro de BI
Valor: R$16,00(dezesseis reais)
3)Enviar, um e-mail para carlos.barbieri@gmail.com , com as imagens dos 2 (ou 1 ) comprovante(s), juntamente com o nome e endereço para envio.
Grande abraço e o agradecimento das meninas e meninos desafortunados da CACC.
Carlos Barbieri
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