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sexta-feira, 28 de outubro de 2011

Consultores e Consultoria : Algumas metáforas para se pensar

Você já viu algum livro com título do tipo “Começando a carreira como médico?”, ou “Medicina, o caminho das pedras?”. Provavelmente não. Mas se você espichar o olho para as referência que lancei no final desse texto, você verá que há várias publicações que tentam ensinar como ser um consultor. Pois é: Como ser consultor; Consultoria: o caminho das pedras, Guia de consultoria, etc. A diferença fundamental está no fato de que não existe um curso superior de Consultoria, da forma como existe um de Engenharia ou de Medicina. E o porquê disso é até bem óbvio: Você forma um médico, relativamente capaz , através de 6 anos de faculdade, ou um engenheiro via 5 anos na universidade, mas você não forma um consultor competente nos anfiteatros de uma escola. Não forma, porque a construção de um bom consultor passa por outros caminhos e é fruto de um “mix” que envolve muito mais do que conhecimentos técnicos. Um consultor é uma espécie de amálgama, composto de ligas de várias naturezas, onde a personalidade, a credibilidade, a comunicação, etc são alguns dos fatores preponderantes sobre os “saberes” técnicos. Com isso não se está dizendo que um consultor com ótima comunicação mas sem nenhuma espessura técnica seja capaz de conduzir, com sucesso, uma empresa a um objetivo definido, como uma certificação em qualidade, por exemplo. Nem que um consultor com estilo de “orador de botequim” conseguirá sobreviver ao vazio da sua especialidade. Mas estamos sim, afirmando, que um excelente técnico pode não cumprir, a contento, seu papel numa consultoria se não tiver alguns desses traços fundamentais de consultor. Um consultor tem que transmitir “inspiração” para gerar bons exemplos, ser “gregário” para formar times coesos quando a tônica for o individualismo, ser “persuasivo” para quebrar resistências naturais quando a cultura tradicional é arranhada e se levanta na defesa do ontem e “motivador” para manter o curso de um projeto “inflight” quando os obstáculos sugerem a aterrisagem. E ele tem que entender duas palavrinhas em inglês, sonoras, mas verdadeiras: Tem que ser “passionate” e “trustworthy”. “Passionate” é gostar do que faz, refletindo isso em doses equilibradas de emoção e de profissionalismo . “Trustworthy” é ser confiável, passar segurança, através de posicionamentos e gestos , desafio por vezes tão complicado quanto a escrita dessa mesma palavra. O consultor tem que entender que é um agente externo, normalmente “estranho” ao “habitat” da empresa, onde, por vezes, encontra uma cultura enraizada, espessa e antiquada e que deve ser mudada para o alcance dos objetivos de seu projeto. Na sua essência, por vezes a consultoria é um grande desafio cultural, como sabemos. Nesse momento, tão ou mais importante do que ser um profundo conhecedor de técnicas específicas é o consultor entender que, metaforicamente, tem que ter um pouco de: obstetra, pediatra e psicólogo.


Do obstetra vem a lição fundamental de que quem concebe o “fruto” do trabalho não é o consultor e sim a empresa. O consultor tem que saber orientar, avaliar os riscos, ensinar algumas técnicas e métodos, monitorar parâmetros, acompanhar a sua evolução, auscultar e ajudar na hora na hora do “nascimento” do processo implementado. Mas o fruto foi concepção da empresa. O material genético da tecnologia específica deve ser incorporado ao da empresa, traduzido na sua cultura, no seu sucesso, nos seus objetivos e até nas lições aprendidas com seus fracassos. O consultor, quando muito, ajudou no molde e suplementou com células mestres da qualidade.

O consultor tem que entender o seu lado pediatra. Ser assim, significa estar disponível nas horas mais impensáveis, atender celular nos momentos inoportunos, orientar e acalmar a empresa (im)paciente e por vezes, prescrever um “placebo” temporário, que na reunião seguinte se transformará em algo definitivo e efetivo. Nunca deixar uma dúvida sem resposta, mesmo que a alternativa seja “Eu estou numa outra consultoria, mas te ligo em seguida”. A empresa tem que sentir, e cabe ao consultor transmitir uma viva sensação de parceria que beira a cumplicidade.

Além da personalidade de obstetra e de pediatra, o consultor tem que entender que dentre todos elementos de qualquer projeto de consultoria , o mais difícil é o “peopleware” . O consultor nesse momento começa a mimetizar o psicólogo ou terapeuta. Na referência Consultoria: o caminho das pedras, escrito por Dino Carlos Mocsányi, experiente consultor internacional da Coopers & Lybrand é citada a extrema necessidade manifestada por muitos clientes de pagarem por um “ouvido” paciente do consultor. “Keep your mouth shut” é um dos “mantras” dos consultores experientes daquela empresa, segundo ele. Nesse momento, você não está sendo pago para explicar como implementar a engenharia de requisitos ou técnicas de BPM, mas recebendo para ouvir , com um semblante profissional e terapêutico, digressões, apreensões e fantasmas, muito mais ameaçadores e abstratos do que os algoritmos de Hadoop e Mapreduce. Esse momento, digamos, divã dos consultores, por vezes traz para as empresas, boas soluções encontradas na engenharia do silencio e da sua própria reflexão induzida.

Mesmo considerando todas essas identidades personalizadas por um consultor, outro aspecto fundamental cria a rota das decisões mais acertadas, que na realidade é o produto vendido pelos consultores e demandado pelos clientes: O consultor tem que ter uma percepção clara sobre a distinção de dois conceitos , por vezes, desapercebidos: racionalidade e razoabilidade. A racionalidade(rationality) é um processo mental criado por uma cadeia de elementos, que na sua totalidade, deverão estar numa faixa estreita de correção para que a decisão final esteja certa. É uma trilha cartesiana, bem delimitada , com rigores aplicados em todos os pontos e que muitas vezes foge um pouco da flexibilidade demandada em grande parte das soluções. Tem um quê de concreto, de difícil flambagem e o ser humano, insumo principal dos nossos trabalhos, dificilmente consegue ser racional o tempo todo. A razoabilidade (reasonableness), por sua vez, se vale de múltiplos caminhos que encadeiam a razão com a emoção, se valem da química da intuição, dos reflexos de bom senso e do acervo de experiência . Essa distinção depende muito de cada consultor e do lastro de vida acumulado ao longo de sua carreira, não sendo aprendido em nenhuma universidade. Na vida , por vezes, entramos numa trilha onde deveremos analisar se é melhor ser “racional” ou “razoável”. Dou-lhes um exemplo simples: Como tenho 62 anos, tenho direito a certas vantagens oferecidas pelo dito “Estatuto do Idoso”. Por exemplo, tenho direito a “furar fila no banco, ou na campanha de vacinação na Drogaria Araújo” .. Isso está dentro da “racionalidade” estrita da lei, que define o meu direito dessa forma. Ponto. Entretanto, não acho razoável, que eu , vindo de uma corrida ou caminhada de 8 KM, que faço aos finais de semana, me utilize desse expediente, para deixar alguns cidadãos menores que 60 para trás, me valendo de um privilégio, que nada tem de razoável....Quando eu estiver pilotando um par de muletas, ai sim, será o momento de ser racional. Assim, na vida e na dúvida, opte por ser razoável no lugar de racional. Na pior das hipóteses você errará com flexibilidade e com o conforto do bom senso....

Os detalhes colocados nessas linhas não garantem sucesso sacramentado nem previnem fracassos certeiros. O mundo de uma empresa e a interação com as pessoas é algo muito mais complexo do que conseguimos mapear, numa visão metafórica e reducionista. Warren Buffet, o “top millionaire” do planeta, diz que a idade e a experiência valem mais do que a juventude e entusiasmo. Não acredito nisso, embora respeite a den$idade de $eu$ argumento$. Tenho trabalhado com consultores brilhantes, muitos com a idade dos meus filhos. O que acredito é que tão importante quanto conhecer os métodos da Engenharia de Software, BI, BPM etc é aprender a decifrar a personalidade das empresas e desvendar o “algoritmo” das pessoas. E para isso, ainda não existe certificação....



Referências:

Crocco, L. ,Guttman, E. Consultoria empresarial . Editora Saraiva, 2005.

Mocsányi, D. Consultoria: O caminho das pedras. Trabalhando na era do não emprego. Central de Negócios-Editora e Marketing, 2003.

Oliveira, D. Manual de Consultoria Empresarial. Editora Atlas,2010.

Weinberg, G. More secrets of consulting. Editora Weiberg&Weinberg, 2011.

Weiss, A. Getting start in Consulting. John Wiley & Sons, 2009.



7 comentários:

  1. Muito bom, parabéns Barbieri. O profissional tem que ter alguns (muitos) quilômetros rodados para poder se aventurar nas trilhas da consultoria. A curva de aprendizagem é profunda, exige tempo, perseverança, muita humildade, dedicação e percepção. E vamos em frente, abraço

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  2. Creio que a principal chave do consultor é a observação. O melhor exemplo de consultoria considero o personagem do mentalista.

    Dayvson Clauber

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  3. Genial insight, Mestre. Abraços,
    Jaber.

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  4. É verdade que você não pode produzir um consultor através da educação formal. O que você pode produzir dessa maneira é um empreiteiro. Mas a única coisa que um empreiteiro cria é relações de dependência - um consultor permite o aprendizado, crescimento e maturidade da organização, que não pode ser feito simplesmente agindo como um braço do gerente.

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  5. Este blog é uma representação exata de competências. Eu gosto da sua recomendação. Um grande conceito que reflete os pensamentos do escritor.

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