Quando
comecei a minha vida de consultor, lá pelo final dos anos 70, eu trabalhava na
Cemig e fazia o “Consulting by night”. Depois do expediente, lá ia eu sozinho
orientar empresas a montar bancos de dados, modelos de dados, esquemas,
dicionário de dados, etc. Os amigos, maldosamente, diziam que eu tinha criado o álibi perfeito. Mal sabiam que os meus “esquemas” eram de entidades,
relacionamentos e atributos. Se bem que os esquemas que eles , maliciosamente sugeriam,
também tinha por coincidência, esses 3 mesmos elementos, principalmente
atributos.... Ponto, parágrafo.
Foram
alguns anos vivenciando essa nova forma de atuação, até então inédita para mim.
Quando comecei a planejar o CCOMP.MG, em 2004, defini um modelo de trabalho,
ligeiramente diferente, pensando em 2 consultores por empresa. Embora no
contrato haja somente a obrigatoriedade da presença de um consultor na empresa
cliente, a minha ideia sempre foi um trabalho em pares. Algo como uma dupla
sertaneja, onde um tem a voz principal e o outro complementa na harmonia perfeita,
embora dissonante. A princípio, um deles com um pouco mais de experiência,
seria o consultor líder e o outro, com um pouco menos de “estrada” seria o
adjunto. Ambos formariam uma equipe equilibrada sempre com o
compromisso de formar, no ciclo de hoje, os novos experientes de amanhã. Com o
tempo, teríamos quase sempre pares de
consultores líderes atuando na mesma empresa. Oito grupos de empresas
depois, com mais de 50 implementações realizadas, percebi que a estratégia deu
certo. A equipe de consultores de que dispomos tem hoje em torno de 15 profissionais
, todos com o status de líderes e temos uns 3 ou 4 ainda na trilha de adjuntos, que logo migrarão
para o patamar de líderes.
O
trabalho de dois consultores atuando na mesma sessão de consultoria exige
alguns cuidados. É, mal comparando, como se tivéssemos dois médicos atendendo ao
mesmo paciente, no mesmo consultório, numa única consulta. Quando há a
combinação de um líder e um adjunto, por “default” aparece uma inibição natural do menos
experiente em expor suas posições, visto que o outro, teoricamente mais
experiente, está ali justamente para fazer a condução das ideias . Esse recolhimento
espontâneo do implementador adjunto é natural, deve ser gerenciado pelo líder, e
normalmente não cria ambientes de contraposição entre eles. O líder deve
trabalhar para que o adjunto sempre seja incentivado a colocar suas posições,
mesmo que alguma “correção sutil” seja aplicada no curso das suas
interlocuções. Entretanto quando os dois consultores são líderes, podem
acontecer algumas situações de “conflitos”, que devem ser resolvidas pelo bom
senso de ambos. Nesse momento entra em campo a maturidade dos consultores, que
devem ter o “feeling” de convergirem para um ponto único, para que o cliente não
perceba a distensão ou não se sinta desconfortável com opiniões divergentes, vindo
justamente de quem esperava coerência. Aqui entra uma frase de Benjamim
Franklin que publiquei recentemente e fala de um ingrediente fundamental nos
trabalhos em dupla: a humildade. Franklin diz “que a humildade é uma obrigação
com os superiores, uma cortesia com os pares e uma nobreza com os inferiores”.
Exercitar humildade não é uma das coisas mais fáceis do universo, mas é fator
crítico de sucesso nesses cenários. Nem sempre a força de nossas personalidades
permite o exercício linear desse elemento fundamental de cortesia.
A
dupla de consultores deve sempre trabalhar como dois meio campistas de um time
de futebol vencedor. Pensem num... Devem saber jogar por música, se comunicar com os olhos e
um deles assumir a conduta da bola, quando o outro não se mostrar bem naquele
momento do jogo. Nesse caso em particular, a metáfora não permite substituição.
Outro ponto importante nesse jogo de meio de campo é que cada um dos
consultores deve entender os pontos fortes do outro e assim, deixar que aquele
com mais suficiência naquela jogada conduza a bola, no caso a interlocução. O
outro fica mais no desarme nesse momento, entrando nas jogadas quando essa
característica for a mais exigida. Como todos temos pontos fortes e fracos nas
nossas formações, o importante é conhecermos esse mapeamento(tanto nosso,
quanto do parceiro) e a humildade para sermos coadjuvante quando o momento pede
uma proficiência num terreno, em que não
somos o melhor. Como a equipe é equilibradamente formada, em outro momento
você, que foi coadjuvante há 20 minutos,
aparecerá como o condutor dali em diante. Esse, na tradução “barbieriana”,
é o fator “espelho”, apontado por Jerry Weinberg no seu trabalho “More secrets
of Consulting: The consultant tool kit”.
Outros
ponto a ser considerado pela dupla(ou
pelo consultor, quando sozinho) é o fator “telescópio”. Aqui é a velha frase,
aprendida nas curvas da baixada fluminense, de ficar com um olho no peixe e
outro no gato. Significa a capacidade de enxergar as adjacências da área
consultada e pessoas envolvidas, tentando entender os algoritmos de “engine
humano”, complexos e criptografados. No caso, dois consultores podem quebrar
esses códigos blindados com mais facilidade, o que acontece normalmente, na
viagem de volta das consultorias...”Você não acha que o fulano, parece que ........,etc,etc.
Outro
ponto importante é entender também que as sessões de consultorias devem ser
profissionais, mas não precisam seguir a liturgia “vaticana” de uma missa. Nela
cabem, momentos de descontração via pequenos “ causos contados”, que permitem
paralelizar situações ou mesmo a provocação de sorrisos não técnicos. Lembre-se
da máxima de Oscar Wilde, “que diz que a vida é muito importante para ser
levada(tão) a sério”. O “tão” é grifo
meu. Weinberg chama esse fator de
“feather”, ou seja uma “pena”, com a qual se faz cócegas num ambiente hermético
e formal, produzindo momentos de risos e de descontração. Lembre-se que há
sempre tempo para se conjugar essas interpolações de sorrisos, desde que você controle
o outro fator, o “hourglass”, ou seja desde que relógio de areia esteja sob seu
controle.
Outra
ferramenta usada como metáfora, emprestada de Weinberg, é o grampo de
alpinista(carabiner). É aquele grampo de metal usado para ser encaixado nas
fendas e que evita as quedas dos alpinistas. Normalmente fazem a diferença
entre a sustentação e a queda fatal. A
mensagem aqui é sempre verificar itens importantes, evitando surpresas ,
principalmente quando o trabalho estiver para ser avaliado por
outro(auditorias, avaliações, etc). No MPS.BR, isso acontece com frequência: Por exemplo, para as empresas que fazem nível C, alguns dos “grampos” a serem observados seriam as Ap1.1, Ap2.1, e Ap2.2, que nos
níveis de maior maturidade não podem falhar e devem estar firmes como as rochas.
Ao
longo desses quase 7 anos tenho
trabalhado com pares brilhantes, com quem aprendo muito, embora para eles seja
eu que esteja no papel de professor. Pobres (in)observadores... Como quase
todos tem a idade de meus filhos, estabeleci um método matreiro de trabalho baseado
no “hit” de Zé Ramalho, através do qual cruzo com eles, de cabelos brancos e
botas longas, as soleiras (das empresas) , confiando nos seus alforjes
de grandes caçadores....Sou o velho e
invisível avôhai....
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