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sexta-feira, 13 de novembro de 2009

Sucesso ou fracasso do CMM/CMMI/MPS.BR

O Sucesso ou fracasso do CMM
Carlos Barbieri


Publicado no CW em 2004, como referência somente ao CMM. Hoje os conceitos valem para CMMI e MPS.BR

O sucesso da implantação de processos de melhorias de software, via CMM ou através de qualquer outro caminho depende de muitos fatores , que variam do técnico ao cultural. As empresas que já alcançaram algum nível de maturidade (vinte e poucas no Brasil em nível 2 e menos de 4 em nível 3, até final de 2003) provavelmente têm receitas diferentes nos seus mecanismos próprios de implantação. O primeiro fator a se considerar é que um processo dessa natureza não é suave, o seu caminho é difícil e o seu retorno, nem sempre certo. Sem um esforço perfeitamente orquestrado entre equipes e dirigentes as chances de sucesso diminuem. A presença marcante de uma gerência envolvida com os ônus do processo é um dos fatores determinantes e que caracterizam as bem sucedidas em CMM.Caberá a eles, gerentes de níveis variados, o delicado senso de flexibilizar no momento certo e intransigir no tempo oportuno, buscando o equilíbrio capaz de fazer com que o processo siga adiante sem rupturas. Outro fator passa pelos aspectos culturais da equipe. Lembre-se que o processo de CMM não diz como fazer, e muito certamente as empresas envolvidas num processo como esse terão que rever as suas práticas de forma profunda. O “peopleware”, representado pelo conjunto de pessoas (gerentes, analistas, programadores, etc) com o perfil de trabalho modificado pelas novas práticas, responderá de maneira diferente. Variará de manifestações de euforia pela modernização de processos e de ferramentas, até o ceticismo explícito ou camuflado daqueles que já fazem bem sob as condições presentes, sem admitir concessões às mudanças. A escolha cuidadosa de pessoas com maior possibilidade de comprometimento com o processo, para ocupar pontos chaves(equipe SEPG, que coordena os trabalhos internamente, por exemplo) é ponto fundamental. Não é a toa que a primeira empresa a alcançar o nível 5 de CMM foi a Motorola, da Índia. A Índia é hoje reconhecidamente o pais onde melhor se aplica os conceitos CMM fora dos EUA. Na década de 70, por quatro anos, tive oportunidade de trabalhar com indianos, durante meu tempo de pós-graduação e mestrado no INPE em São José dos Campos. Desenvolvi diversos trabalhos, projetos e treinamento em conjunto com muitos deles. É um povo diferenciado. Além de uma consistente formação analítica, dedicação e concentração, são de uma retidão profissional e ética acima da média. Não é a toa que dominam o mercado off-shore de desenvolvimento de sistemas. Nós brasileiros temos a nosso favor a capacidade de improvisação, o tino correto para as decisões difíceis e o “timig” mais preciso, sobre o “quando” das coisas. Somos muito intuitivos, mas não gostamos de muita disciplina, de cronogramas, modelos, templates, etc. É um desafio especial ajustar o nosso perfil aos preceitos do CMM. Daí a necessidade de se equilibrar bem o rigor dos métodos com a nossa capacidade de realizar coisas, com o nosso famoso “brasilian little style”.Aos implementadores (consultores externos e equipe da empresa responsável pelo projeto CMM ) caberá a busca do ponto de equilíbrio entre a aplicação do academicismo solicitado e a permissão da informalidade não desagregadora. A simples aplicação de receitas pré-cozidas experimentadas em outras empresas não garante sucesso algum. Deverão receber o tempero de cada empresa. Há que se considerar os seus objetivos(selo CMM, melhoria de processos ou ambos), o entendimento dos seus aspectos culturais e a sua história de fracassos e sucessos recentes. Ciclos de treinamento e palestras de conscientização sobre as melhorias que se busca deverão ser planejados e aplicados com freqüência e intensidade. Em algum ponto desses diversos caminhos, cada empresa encontrará a sua receita de sucesso ou de fracasso do CMM.

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